很多书都会以名人或名校来背书，比如《哈佛情商课》、《斯坦福商业决策课》、《稻盛和夫的人生哲学》…等。
以往看到这些书名，我都会嗤之以鼻，进而略过。近几年，我越来越需要看经管类、成功学类的书，也不排斥这些书名了。总之，开卷有益，死马当活马医。
书不厚，轻松读完，结构挺清晰的，还是有不少收获。
我们身处一个知识爆炸的时代。工作和生活中，几乎所有的问题都能很快查到答案，但总有些问题会周而复始的出现。
为什么会这样呢？本书认为，原来我们的思考很多时候都只是停留在对现象的解读。得出的办法也只能是头疼一头、脚疼一脚治标而不治本。
要想认识到本质，真正解决问题，我们还需要深度思考。
书中提出的深度思考，是一种不被表面信息迷惑的思考方式。从全局和动态的眼光看待问题，通过清晰的逻辑推理；找到现象背后的本质，从而彻底解决问题。
之所以命名为麻省理工深度思考法，是因为这种方法源于麻省理工学院的系统动力学理论。
练过冥想的人都知道，让头脑停止思考是件非常困难的事情。我们的大脑几乎每时每刻都在思考。但人们往往误解了一件事情，就是花时间思考或者认真思考，和真正有成效的思考，其实是两码事。我们看似认真努力的背后却常常会陷到错误的思维定式之中，最终得出无效的答案。
我们避开九种错误的思维定式：
01 因果倒置
这是一种最常见的思维定式。就是把解决问题的注意力放在结果上，而不去寻找导致结果的原因。
比如说工作没完成，马上就想到用加班来解决。其实工作没完成只是一个结果，正确的思考方式是：
比如工作没完成，可能是工作量太大了，也可能是效率不高。那就可以采取申请支援或者购买提高效率的工具来解决。而因果倒置不关注原因，只关注结果，最后只用简单的加班来处理。
这种思维定式，会使解决方法停留在治标的层面上。可能暂时是有效的，但过一段时间问题又会出现。毕竟只要工作量和效率维持原样，加班是没法真正解决这个问题的。
02 满足于普通解
第二个思维定式是指工作生活中遇到不得不解决的问题时，只停留在原先普通的解决方式上。
普通解常常会适合所有人。就比如说一提到减肥，马上就想到运动或节食，这就是常见的普通解。普通解看似正确，其实正因为对所有人都适合，所以效果一定不理想（强词夺理）。
作者认为以上两种思维定式是最常见的错误，也是比较初级的错误。
03 依赖框架
使用框架进行信息整理，会隐约觉得自己思考了也理解了，就停止了进一步思考。
依赖框架这一思维定式的危险之处在于，通过信息整理本身所获得的成就感，仅仅来自信息整理而非思考。
04 范围适应
范围适应是指着眼于事物分类以寻找解释的思维定式。这在日常生活中很常见，比如下面的对话：
范围适应的思维定式最大的问题在于将逻辑基础建立在世间传言上，而不是通过自己的大脑思考。
按范围进行分类，绝不是逻辑性地说明。因为这并没有直接回答“为什么”。
05 思考止于关键词
一味追逐好看的关键词是十分危险的。因为这样很容易让自己有已经明白的错觉，从而停止思考。
“核心能力”“BPR”“CRM”……非常重要，这样说出来的瞬间，思维就已经局限在抽象的层面上了。
追逐关键词很容易让人陷入似乎懂却实际什么都不太懂的陷阱。
06 执着于初步假设
在寻找答案时，我们往往会有一个初步的前提假设。
比如假设降低成本就能提高利润，然后就按照这个假设，去解决如何降低成本的问题。
但是如果过度执着于自己的假设，就会看不到更多的解决方法。
比如苹果手机，就是通过增加成本来提供更多价值，最终实现提高利润。
执着于初步假设，容易使我们陷入固步自封，只见树木不见森林的危险。
以上这几种，都是一些即便受过思维训练，还是容易犯的错误。
但是作者也说，陷入这些定式虽然会导致思考不全面，但还是进行了一些思考。
还有一些定式，表面上是在思考，其实骨子里根本就没有思考。我们来看下面这几个定式。
07 忘却思考的初衷
忘却思考的初衷，也可以说是过分沉迷于工作，反而丢失了本来的目的。
比如在进行信息收集和整理时，会不知不觉把信息收集和整理当作目的，而忘记了为什么这么做。为了收集信息而收集信息，想法却不知道跑到哪里去了，这样只能一直停留在事物表面。
08 偏重过程
当上司问“你认为顾客真正的需求是什么”时，如果你回答：“我认为通过问卷调查可以看出顾客需求”“我会做些准备在下次会议上说明”，便是落入了偏重过程的思维定式。
之所以说这样的回答不行，是因为只说明了操作过程，对真正应该回答的问题却没有做一点实质性的解答。回答内容空洞、只把脑子用在过程中，并不是真正的思考。
偏重过程是指解决问题时，总是强调下一步要去做什么。如果你问这种思维定式的人，该怎么解决问题。他会回答说，我们将严格按照程序推进，确保任务完成。
仿佛执行程序就可以得到全部答案，这在流程比较完备的组织中，会经常发生，人们习惯于把执行的过程，当做了思考本身。
可以说，这种思维定式是一种逃避思考的表现。
09 失去独立思维
所谓失去独立思维，是指不知不觉中懒于自己思考，而更多地倚赖他人的想法。
这种情况经常发生于上下级的对话中，下属往往不做思考，就随口附和上级的意见。
长此以往，这个习惯会严重妨碍我们，建立深度思考的自信。
明白了阻碍深度思考的思维定制，我们来看看深度思考该怎么做。
作者认为，所有现象的背后，都隐藏着导致其发生的模型和动力机制。
模型和动力机制，是作者从系统动力学中借鉴的两个概念。
弄清楚这些模型和动力机制，就可以揭示事情的本质，从而彻底地解决问题。而深度思考，就是去搞懂这些现象背后的模型和动力机制。
模型是指产生某种现象的结构，包括构成要素及其相互关系。
所谓动力机制，是以长远目光观察模型产生的现象，以及今后将会产生怎样的结果及动向，即会出现怎样的模式。
模型
我们先来看看什么是模型。在系统动力学中，模型也叫做因果循环图。
简单地说，就是把现象和所有会影响到现象的要素，都画在一张图上。然后，通过分析这些要素之间的因果关系，来认识本质。
举个例子，比如想要明白商业中销售量变化这个现象是怎么回事。
那么就可以去观察商品销售的过程，把和销售量有关的因素全部提取出来。
比如价格和需求，然后把价格、需求和销量这三个要素写在一张纸上，并用箭头标出他们之间的因果关系。
比如需求增加将导致销量上升，价格提高将导致销量下降，这就组成了一个简单的模型。
通过研究模型中，需求和价格对销量的影响，就能很好的认识销售量变化这个现象。
当然除了价格和需求，能够影响销量的因素还有很多，比如宣传力度、产品质量等等。
动力机制
比如拿刚才的销售模型来说，刚才大家已经知道了，需求增加将导致销量上升。现在我们为模型注入动力，让模型在时间的维度上运转起来，再来看看销量是否会一直上升。
从长期的角度观察模型就会发现，开始需求增加确实会导致销量上升，这没有问题。但销量一旦持续上升，就会导致供给短缺，这又必然会引起价格的上涨所谓的物以稀为贵。
而当价格升高后，人们会转而寻求其他廉价的替代品，这又会导致需求的减少。需求少了，买的人就少了，进而销量又会因此下降。
所以长期观察模型就会发现，要素并不是简单的向着一个方向发展，销量并不会一直上升，而是在不同的时间点有起伏，这就是动力机制。也就是对模型的观察，不能停留在运行一次的程度上，要在相当成的时间范围内，去观察模型的运动。
只有在运动中看清楚各个要素的变化，我们才能最终看到事情的本质。
深度思考是致力于研究模型和动力机制的思考方式；模型是找出构成现象的要素并分析要素间的因果关系；动力机制是把时间引入模型中从一个长期的角度推演模型的动态和趋势；
模型和其中的动力机制对应现象背后的本质，通过研究模型和动力机制，我们就能更加深刻的认识本质。
我们已经知道了模型和动力机制对应现象的本质。作者认为解决问题从现象出发是不行的，只有深度思考调整模型的要素，通过改变模型才能彻底解决问题。
具体应该遵循四个深度思考的步骤：
一、建立问题模型
模型由组成现象的要素构成。
建立模型，首先就要找到这些构成模型的要素。那么如何去寻找这些要素呢？虽然我们面对的问题千奇百怪，也都对应着各自不同的要素。
作者建议可以从五个角度去总体把握这些要素，分别是输入角度、输出角度、竞争角度、合作角度和影响角度。
输入角度就是从投入模型中的各种资源进行考虑，比如生产出现问题，那么投入的技能、材料、时间等就是从输入角度想到的要素。
输出角度是指模型最终输出的结果，比如最终的产品或者是提供的服务，就是从这个角度找到的要素。
竞争角度是指考虑那些与输入、输出要素存在竞争关系的要素，比如生产同类产品的其他企业。
合作角度是指考虑那些能够相互配合或能给予支持的要素，比如生产中部分零件的外包企业。
影响角度是指考虑能够对模型整体做出重大影响的要素，比如决定是否采购产品的买方公司。
除了在这五方面寻找要素，作者还建议，我们还可以从模型中一个具体的点出发，在不同的层面上继续寻找要素。
比如说刚才我们已经从生产层面找出了很多要素，那么现在选择一个要素，比如设计能力。
然后从管理的层面切入，继续看看还有什么要素能对设计能力产生影响。
比如生产和销售部门的沟通就可能对设计能力产生影响，那么就可以把沟通这个要素继续加到模型中。
从五个角度和不同层面寻找我们可以得到很多要素，然后把找到的要素画在一张图上。仔细分析彼此之间的因果关系，这就为问题建立了一个了解其本质的模型。
二、解读动力机制
静止的模型不能准确反映本质，解读动力机制才能精准的接近本质。我们在观察模型的运转时，应该重点关注两件事情。
首先要注意模型个要素之间是否具有非线性。非线性这个词本来是个数学名词，说的是两个数量的变化没有比例关系。作者借用这个词是想表达要注意各个要素间的联动方向。
要素之间的变化可不是你涨，我也随着涨，你降我也跟着降这么简单。比如企业的利润，开始时可能会随着规模扩大而增加，但是到了一定程度可能就会保持平稳。最后还有可能因为支出的规模也扩大了，利润反而会降低。如果我们简单的把这个关系理解成，规模越大利润越大，那对模型的发展趋势就会发生误判。
其次是要从不同要素的视角考虑问题。比如在刚才的商业模型中，从生产企业的角度考虑，增强设计能力可以提高产品的功能从而增加销量。而从购买方的角度思考，可能暂时并不需要更多功能的产品，而是需要更多数量的产品。那么增强设计能力来扩大销量就是对模型的错误解读。
三、改变固有模型
模型对应着本质想要解决问题，只有改变固有模型才能从根本上解决问题。那么从哪里去改变模型呢？具体问题要具体分析。
作者建议要注意三件事情：
1 首先要明确原因不一定靠近结果这个思想。
这里说的靠近是指模型中位置的靠近，也就是说当我们寻找解决问题的对策时，这个对策可能在离问题很远的位置。
比如刚才销量的例子，销量降低，看似是离他最近的价格升高导致的；但其实更重要的问题可能出在其他层面，比如管理层面的沟通不利，导致了供货不及时。
那么我们就需要在更远的管理层面去制定对策。
2 其次要将寻找范围扩展到受影响的方方面面。
作者认为在寻找对策时要将思考范围扩大到模型的所有要素。还以上面为例，首先要对模型的要素逐个排查。比如成本、质量价格管理等要素。如果判断出了问题所在，比如是管理层面的沟通不利。那么对于解决这个问题还是要继续深挖，把所有可能影响沟通的想法全部列出来，甚至是沟通人员最近的健康状况都不要放过。
3 最后是正确理解前提条件
作者提示模型都有自己的前提条件。在寻找对策时，可以先看看前提条件是不是合理。
还说刚才的例子：比如公司是通过上下级指令的方式进行沟通，那这个前提条件就是指令能够快速的被执行。如果我们发现其实大家执行的效率并不理想，那就说明这个前提有问题。
可以从这里入手寻找对策，比如重建沟通渠道或者干脆直接提高个体之间的沟通效率。